3. 社労士が最も問われる「指導との境界線」の実践的判断基準
ここまで、パワハラの3要素と6類型を学んできました。ここからは、これらの知識を統合し、実務で最も悩む「これは指導か、パワハラか？」という問いに答えるための、より実践的な判断基準を解説します。
顧問先の管理職が萎縮せずに、自信を持って部下を育成できるように導くこと。それが、私たち社労士の真の腕の見せ所なのです。
(1) 判断のフレームワーク：「目的」と「態様」の二軸分析
私が長年の実務経験の中で確立したのは、ある言動が「指導」の範囲内か、それとも「パワハラ」に該当するかを判断する際の、シンプルかつ強力な分析フレームワークです。
それは、その言動の「目的」は正当か、そしてその言動の「態様（やり方）」は相当か、という2つの軸で考えるというものです。
目的の正当性 その言動は、部下の成長を促し、組織の業務を改善するという、純粋な「業務上の目的」から発せられているか。それとも、日頃の不満をぶつけたい、見せしめにしたい、退職に追い込みたいといった「私的な感情や不当な目的」が背景にないか。
態様の相当性 仮に目的が正当だとしても、その伝え方、やり方は、社会の常識に照らして許される範囲内か。人格を否定していないか、必要以上に長時間・執拗ではないか、他者の前での見せしめになっていないか。
パワハラ判定マトリックス
目的が正当目的が不当態様が相当◎ 適正な業務指導× パワハラ態様が不相当△ パワハラになり得る× パワハラ
この表をご覧ください。目的が不当な時点で、それはもはや指導ではなく、単なる嫌がらせ、つまりパワハラです。一方で、目的が正当であっても、やり方（態様）が不相当であれば、それは「行き過ぎた指導」としてパワハラと判断される可能性が非常に高くなります。
私たちが目指すべきは、そして顧問先に目指してもらうべきは、右上の「目的が正当」かつ「態様も相当」な「適正な業務指導」の領域なのです。
(2) ケーススタディ：境界線の実践的判断
では、このフレームワークを使って、具体的なケースを分析してみましょう。これらの事例は、私が実際の相談で遭遇した内容を基に構成しています。
【ケース1】遅刻を繰り返す部下Aさんへの注意
❌ 悪い例（パワハラと判断される可能性が高い）
状況：他の従業員全員がいる朝礼の場で、Aさんを立たせ、「また遅刻か！お前みたいなのがいるからチームの士気が下がるんだ！社会人失格だ！給料泥棒め！」と大声で15分間罵倒した。
分析：
- 目的：遅刻を改善させたいという目的は一見正当に見える
- 態様：しかし、皆の前で見せしめのようにし、人格を否定する言葉を使い、長時間にわたって罵倒している点で態様が著しく不相当
結論：パワハラと判断される可能性が極めて高い
⭕ 良い例（適正な業務指導）
状況：朝礼後、Aさんを会議室に呼び、「最近、遅刻が続いているけれど、何か理由があるのかな？チームの業務にも影響が出始めているから、明日からは時間を守ってほしい。もし何か困っていることがあれば、相談に乗るよ」と、理由を尋ねつつ冷静に改善を求めた。
分析：
- 目的：遅刻の改善と、その背景にある問題解決という目的が正当
- 態様：一対一の場で、感情的にならず、具体的な事実と影響を伝え、改善を促している。態様も相当
結論：適正な業務指導
【ケース2】能力不足でミスが多い部下Bさんへの対応
❌ 悪い例（パワハラと判断される可能性が高い）
状況：Bさんに対して、「お前は何をやってもダメだな。生きてる価値もない。もう仕事は頼まない。一日中、壁でも見てろ」と言い放ち、実際に仕事を与えず、同僚にも「Bには関わるな」と指示した。
分析：
- 目的：育成を放棄し、Bさんを職場から排除しようという不当な目的が透けて見える
- 態様：人格を完全に否定し、仕事を与えない（過小な要求）、孤立させる（人間関係からの切り離し）という態様も極めて不相当
結論：典型的なパワハラ
⭕ 良い例（適正な業務指導）
状況：Bさんと面談し、「今の業務で、特に難しいと感じる点はどこかな？一緒に改善策を考えよう」と伝え、Bさんのスキルレベルに合った研修を提案し、当面はより簡単な業務を担当させながらOJTでフォローした。
分析：
- 目的：Bさんの能力開発と適材適所という目的が正当
- 態様：本人の状況に配慮し、具体的な解決策を共に考えるという態様も相当
結論：適正な業務指導
【ケース3】営業成績が振るわない部下Cさんへの指導
❌ 悪い例（パワハラと判断される可能性が高い）
状況：営業会議で、Cさんの前月の成績について「こんな数字で恥ずかしくないのか！小学生でももう少しマシな結果を出すぞ！」と他の営業メンバーの前で罵倒し、「来月も同じような結果なら、営業には向いていないから辞めた方がいい」と発言した。
分析：
- 目的：成績向上を求める目的は正当に見える
- 態様：しかし、他のメンバーの前での人格否定、退職を示唆する発言など態様が不相当
結論：パワハラと判断される可能性が高い
⭕ 良い例（適正な業務指導）
状況：個別面談で、「先月の成績について話そう。目標に届かなかった要因をどう分析している？」と尋ね、Cさんの分析を聞いた上で、「営業プロセスのどの段階に課題があるか、一緒に検証してみよう。来週から同行営業で具体的なアドバイスをするから、一緒に頑張ろう」と支援策を提示した。
分析：
- 目的：成績向上と能力開発という目的が正当
- 態様：個別での対応、本人の意見を尊重、具体的な支援策の提示など態様も相当
結論：適正な業務指導
(3) 顧問先への効果的な説明戦略：3つのポイント
これらの知識や判断基準を、私たちが理解するだけでは不十分です。これを顧問先の経営者や管理職に伝え、納得し、行動を変えてもらう必要があります。
長年の実務経験から、私が最も効果的だと確信している説明戦略は、以下の3つのポイントです。
ポイント1：「萎縮」ではなく「工夫」を促す
「パワハラになるから、もう厳しいことは何も言うな」というメッセージは最悪です。それは管理職の育成責任の放棄につながり、結果として組織全体の競争力を削ぐことになります。
私たちが伝えるべきは、「何を言うか（What）」だけでなく「どう言うか（How）」を工夫しましょう、ということです。同じ内容でも、伝え方一つで「指導」にも「パワハラ」にもなり得ることを、上記のケーススタディのように具体的に示すのです。
実践的なアドバイス例
- 「ダメ出し」ではなく「改善提案」の形で伝える
- 人格ではなく「行動」や「結果」に焦点を当てる
- 一方的な叱責ではなく「対話」を重視する
- 感情的になったときは一度時間を置く
ポイント2：「指導力向上」というポジティブな文脈で語る
ハラスメント研修を、「やってはいけないこと」を学ぶネガティブな場として設定してはいけません。「部下のやる気を引き出し、成長を促すための、新しい時代のリーダーシップやコミュニケーションスキルを学ぶ場です」と、管理職自身の成長につながるポジティブな機会として位置づけるのです。
具体的な手法として、アンガーマネジメントやアサーティブコミュニケーション、コーチング手法の導入を提案することも有効です。
研修内容の提案例
- 感情のコントロール技術（アンガーマネジメント）
- 効果的なフィードバック手法
- 1on1ミーティングの進め方
- 多様性を活かすコミュニケーション
ポイント3：判断に迷った際の「相談」を奨励する
「これは指導か、パワハラか」と一人で悩ませてはいけません。「少しでも迷ったら、一人で判断せずに、必ず人事や私たち専門家に相談してください」と伝えるのです。
管理職を孤立させず、組織としてサポートする姿勢を示すことが、結果的にパワハラのリスクを低減させます。
相談しやすい環境づくり
専門家との連携体制の構築
定期的な管理職向け相談会の開催
匿名での相談窓口の設置
判断に迷うケースの事例集作成
